Dimanche midi j’ai eu l’occasion de manger à Paris avec Leanne Markus, la tutrice de mon stage à Auckland en Nouvelle-Zélande. Ce fut l’occasion de discuter sur sa companie qui produit un logiciel de gestion de ressources humaines assez innovant, et de lui raconter où j’en suis de mon côté avec Olient et Equideo (elle attend impatiemment la version anglaise…).

La discussion en est venu au brevet qu’elle a obtenu pour son application, applicable en Nouvelle-Zélande notamment, en m’expliquant que ce brevet courait pour 20 ans. Et on est donc venu à parler propriété intellectuelle… Leanne m’expliquait alors qu’il lui avait fallu 5 ans pour développer le logiciel, et ensuite trouver les clients à qui le vendre, puisqu’elle vise les grands comptes. Plusieurs grosses companies néozélandaises l’utilisent, mais plus récemment c’est surtout l’hôpital de Singapour qui est venu compléter les références, ouvrant les portes de l’Asie du Sud-Est. Pour elle, le brevet est nécessaire vu toutes ces années d’efforts avant de commencer à en récolter les fruits.

J’ai quand même réussi à lui faire reconnaître que 20 ans, même dans son cas, c’est trop long, et que peut être 10 suffisent. Car c’est bien là (avec l’étendu) le point le plus important du brevet : la durée d’application. Reprenons depuis le début.

Le rôle d’un brevet est de favoriser l’innovation. La finalité, c’est l’innovation. La durée d’application n’est qu’un moyen pour atteindre cette finalité. En accordant un monopole limité dans le temps, le brevet doit inciter la personne à exploiter son innovation. Limité dans le temps, pour la simple et bonne raison que toute idée nouvelle est toujours plus ou moins basée sur une idée déjà existante. Si le brevet est trop long, il nuit à l’innovation en empêchant d’autres innovateurs d’améliorer l’idée originale. Si il est trop court, le créateur n’aura pas assez d’assurance qu’il arrivera à vivre de son innovation avant d’être à la merci de concurrents. Toute l’efficacité d’un brevet pour favoriser l’innovation et l’intérêt général réside dans la juste mesure de sa durée.

Leanne me disait donc qu’on aurait tout intérêt à protéger notre concept de jeu en ligne. Ce que ne cesse de me répéter ma mère, qui a peur qu’on nous vole notre idée. Et ce à quoi je réponds : "mais nous aussi on a commençé en repiquant le concept à quelqu’un d’autres !". Le concept de jeu en ligne existait depuis longtemps, et nous avons repris celui du jeu d’élevage de chevaux. Nous l’avons considérablement amélioré, tant le jeu que le modèle économique, preuve en est la réussite d’Olient. Et si quelqu’un venait à faire mieux que nous, je considère que ce serait à nous de reprendre au mieux son amélioration, et de faire à nouveau mieux que lui. C’est le jeu, saine émulation.

Je ne peux pas dire objectivement qu’on aurait eu besoin d’un brevet sur 20 ans. D’autant plus que je ne considère pas vraiment un brevet trop long comme une aide pour l’entreprise, les ardents défenseurs d’une propriété intellectuelle très forte étant souvent ceux qui ont un intérêt à se reposer sur leur laurier et relacher l’effort…

Cependant, si la durée était suffisament courte, je pense qu’un brevet logiciel sur un concept pour le Web pourrait être utile pour inciter plus de monde à se lancer dans l’aventure. A mon avis, une durée de 6 mois à 1 an maximum pourrait être bénéfique pour les innovateurs qui seraient assurés qu’on leur laisse quelques mois pour faire leurs preuves. Ce n’est pas de trop pour lancer un site ou un service sur le Web. Mais le Web évolue tellement vite, trop vite pour accepter des verrous sur certains concepts pendant plusieurs mois. Ce qu’on gagnerait en initiatives d’un côté qui ne serait pas parues sans l’incentive d’un brevet, on le perdrait largement de l’autre : alors que chaque semaine apparait un nouveau service innovant sur le Web, cette durée serait probablement rallongée à quelques mois… Et si le Web était la preuve que le monde des idées n’a pas besoin d’une forte propriété intellectuelle ? Vraiment, je pense que c’est un précieux équilibre qu’il ne faut surtout pas bouleverser avec ce genre de mécanisme qui, si il s’avère efficace dans le monde réel (personne n’a remis cela en question), pourrait s’avérer dévastateur sur le Web.

Intéressante lecture que ce "Harvard Business Review on Innovation". Ce livre est composé de huit des meilleurs articles publiés dans la revue de Harvard.

A chaque fois, l’objectif est le même : démystifier l’innovation, analyser où et comment on peut la rechercher et la provoquer. Quelques points intéressants à garder à l’esprit :

• l’image du vieux savant fou au fond de son laboratoire est à oublier. De ma propre (petite) expérience, les meilleurs idées qui me sont venues à l’esprit vinrent à des moments informels, où je n’y réfléchissais pas forcément.
• le contexte est lui aussi très important. Il faut veiller à limiter au maximum les barrières à la prise d’initiative, et créer un contexte favorable pour que ces initiatives trouvent un echo et ne restent pas isolées
• enfin, probablement un des points les plus important : une innovation est très souvent une innovation en terme de modèle économique. Le positionnement des produits est très important (notamment sur l’expérience de l’utilisateur dans le cycle de vie du produit et ses critères d’utilisation). A ce titre, l’exemple frappant est celui de StarBucks transformant un produit banal - le café sur lequel reignait une guerre des prix - en un produit émotionnel (avec de meilleures marges), une expérience à vivre, à travers ses  cafés haut de gamme et salles où l’on vient passer un bon moment.

Ce fut l’occasion aussi de relire un article écrit par Clayton M. Christansen (que j’avais évoqué ici dans un billet) sur les innovations "disruptives" et le challenge qu’elles représentent pour une entreprise. Je ne cesse de garde à l’esprit sa vision sur les valeurs et les processus d’une enteprise. Lorsqu’une entreprise dispose d’une forte culture à travers ses valeurs et ses processus en place, Christansen explique que les capacités de cette entreprise définissent aussi ses incapacités, notamment celles de réagir face à une innovation "disruptive". Même avec d’importantes ressources (financières et humaines), changer la culture, et donc les valeurs et processus d’une enteprise est extrêment difficile. Son livre The Innovators Dilemma est un must-read !

Je réalise, alors que nous commençons à structurer notre entreprise, à quel point les valeurs et les processus que nous allons mettre en place vont s’avérer cruciaux pour l’avenir (ce qui définit les capacités d’une entreprise définit aussi ses incapacités !).

The Harvard Business Review on Innovation est donc une très bonne lecture pour ceux qui cherchent à comprendre les mécanismes favorisant l’innovation. Vivement conseillé aux entrepreneurs ayant soif d’innovation. Ou à ceux enfermés sur des marchés où reignent une vive concurrence, et qui souhaitent trouver des opportunités pour explorer de nouveaux espaces.

J’ai fini de lire le livre The Innovator’s Dilemma de Clayton Christansen dont je parlais il y a quelques temps. J’y abordais le secteur de la téléphonie via Internet. Mon avis s’est trouvé conforté à la lecture de ce bouquin. Et ce n’est pas les dernières nouvelles de Free et Neuf Cegetel annoncant des communications gratuites vers la plupart des pays d’Europe, d’Amérique du Nord ou meme d’Asie qui vont me faire changer d’avis.

Mais ce n’est pas cet exemple auquel j’ai immédiatement pensé après avoir fini le livre. C’est la situation de MySQL sur le marché des bases de données qui m’est venue à l’esprit. C’est frappant à quel point l’émergence de MySQL rentre exactement dans le schéma que décrit Christansen à propos des innovations dites disruptives.

Pourtant, on ne peut pas dire que MySQL soit une révolution technique en soit dans le domaine des bases de données. En fait, dans les exemples que donne Christansen, on trouve bien sûr des vrais révolutions techniques (dans le domaines aussi variés que les différentes tailles de disques dur, les pelleteuses à cable vs hydrauliques ou le commerce de détail vs la grande distribution), mais on trouve aussi un certain nombre d’innovations qui sont en fait des simplifications de l’offre du marché. C’est dans cette catégorie que je range MySQL. Alors, ça marche comment ?

Typiquement, ça commence avec un produit simplifié et moins cher. Exactement ce qu’était MySQL 3. Imaginez, une base de données sans vues, sans clefs étrangères, sans procédures stockées, qui aurait voulu faire tourner une entreprise avec ça ? Probablement aucun ou peu d’utilisateurs d’Oracle ou de SQL Server n’était intéressé quand MySQL est apparu sur le marché. Mais MySQL avait déjà d’autres qualités : le prix (en l’occurence, la gratuité), la simplicité et le peu de ressources nécessaires pour faire tourner le serveur. Exactement ce dont avait besoin le marché des petits et moyens sites Web lorsque les sites "dynamiques" ont émergé et sont devenus légions.

C’est là un des points importants du livre. Beaucoup d’innovations disruptives commencent dans des petits marchés à part du marché principal, les deux ayant deux visions différentes des qualités nécessaires pour un SGBD afin d’etre utilisable. Ici, le marché des sites Web et celui des gros comptes clients d’Oracle ou de SQL Server ont clairement des besoins différents, et ce que eux jugent comme des défauts est exactement ce pourquoi le marché des sites Web apprécie MySQL. Chaque marché à ses propres valeurs et dans le schéma que décrit The Innovators Dilemma, le marché principal et le marché restreint dans lequel évolue au début l’innovation disruptive ont souvent des valeurs diametralement opposées : ce que l’un juge comme un défaut est jugé comme une qualité par l’autre.

Ces différences de valeurs sont très importantes, et dangereuses pour les leaders du marché. Car c’est justement en appliquant les meilleurs techniques de management, à savoir surtout en écoutant de très près et en suivant ce que leurs disent leurs clients qu’ils ratent ce genre d’innovations, puisque ces clients en général jugent comme des défauts ce qui fait la force de ces innovations. La stratégie de défense du leader est donc souvent de continuer à écouter leurs clients et de compléter leurs produits en fonctionnalité.

Comment la situation évolue alors pour passer d’un marché restreint dans lequel évolue MySQL à un statut de leader ? L’explication que livre Christansen se base sur l’étude des courbes de fonctionnalités de l’innovateur (A), de la demande du globale du marché (B) et des leaders (C). Deux conditions sont alors nécessaires pour qu’un petit innovateur vienne renverser les leaders :
- la courbe A progresse plus vite que la courbe B,
- la courbe C évolue au dessus de la courbe B.

C’est éxactement ce qui se passe ici :
- MySQL a considérablement rattrapé son retard avec les versions 4 et 5, rejoignant ce qu’attend le marché comme standard pour un SGBD (vues, procédures stockées, clefs étrangères entre autre)
- Oracle est probablement dans une situation où leur produit surpasse de loin ce qui est demandé par le marché de manière globale, ne satisfaisant efficacement qu’une petite partie du marché, les très grands comptes. Ce faisant, ils glissent vers le haut du marché, laissant un vide où MySQL peut s’engouffrer et sortir de son marché niche.

Pourquoi Oracle ne s’est-il pas lançé sur le marché qu’occupait MySQL dès le départ ? Probablement, comme l’explique le livre, qu’il s’agissait d’un marché trop petit pour répondre à ses besoins de croissance, en plus du fait qu’il répondait à un système de valeurs complètement différent. Une bonne partie du livre s’attache à expliquer comment gérer au sein de l’organisation ces différences de valeurs.

Le jeu se termine quand la courbe A croise la courbe B. Celui qu’on considérait comme un petit est alors en mesure d’innonder le marché principal et de combattre les leaders. Ces derniers se retrouvent alors au pied du mur : soit ils continuent à se déplacer dans le haut du marché (et bien souvent c’est la porte de sortie), soit ils arrivent à descendre dans le marché, exercice très difficile même si l’entreprise en a les ressources, car cela implique un changement profond dans les valeurs de l’organisation.

Mon interrogation est donc de savoir si MySQL 5 n’est pas le produit qui vient croiser la demande du marché, car en terme de fonctionnalité, il semblerait bien que ce soit le cas. L’autre indice qui me fait penser cela, est la sortie par les grands éditeurs de version light de leur produit afin de contrer MySQL, comme le signale Nexen. Cela sonne comme un aveu que MySQL répond à la demande de leur marché à eux et qu’il est temps de réagir. L’avenir nous dira si leurs réactions est trop tardive ou pas…